Best Practice

Erfolgreiche Unternehmen gestalten Veränderungsprozesse, weniger erfolgreiche reiben sich in ihnen auf.

Best-Practice-Bericht zu ergebnisorientiertem Change-Management

Wenn Sie an die letzten Monate zurückdenken, welche wesentlichen Veränderungsprozesse hatten Sie sich in Ihrem Unternehmen / Verantwortungsbereich vorgenommen und wie erfolgreich sind sie umgesetzt worden? Erfolg sollte beurteilt werden an der Zielerreichung bzw. an den positiven Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis oder auf das Ergebnis Ihres Verantwortungsbereichs.

Wenn Sie an die kommenden Monate denken, welche wesentlichen Veränderungsprozesse wollen Sie realisieren und wie hoch schätzen Sie die Schwierigkeiten ein?

Wenn Ihre Erfolgseinschätzung zu realisierten Veränderungsprozessen positiv ist und Sie überzeugt sind, dass es bei zukünftigen Veränderungsprozessen wenige Schwierigkeiten geben wird, dann sollten Sie diesen Best-Practice-Bericht zur Seite legen.

Ist das nicht der Fall, dann kämpfen Sie, wie viele Unternehmen und Führungskräfte mit der wichtigsten Herausforderung unserer Zeit:

Wie können Veränderungsprozesse realisiert werden, die nur dann dauerhaft erfolgreich sind, wenn sich das Verhalten von Führungskräften, Mitarbeitern, Kollegen und allen anderen Beteiligten verändert?

Eine bessere Kundenorientierung, innovativeres oder unternehmerisches Arbeitsverhalten, ergebnisorientiertere Führung bessere (interfunktionale/interkulturelle) Zusammenarbeit oder mehr Lernbereitschaft und Mobilität begründen sich auf Verhaltensänderungen. Diese Veränderungen können weder angeordnet noch herbeigeredet werden.

Um solche Veränderungsprozesse erfolgreich zu realisieren, helfen Erkenntnisse über Veränderungswiderstände, Erkenntnisse zu Prinzipien („Gesetze“) für erfolgreiche Veränderungsprozesse und Erfahrungen aus realisierten Veränderungsprozessen (Best-Practice-Beispiele).

1. Veränderungswiderstände

Es ist erstaunlich, dass es überhaupt zu erfolgreichen Veränderungsprozessen kommt, wenn man individuell relevante Veränderungswiderstände analysiert:

Letztendlich sind wir scheinbar eher bereit, absehbare „Schmerzen“ zu ertragen – verursacht durch die Beibehaltung des Status Quo – als unsichere Chancen durch Veränderungen anzustreben.

Aber auch kollektive, strukturelle Veränderungswiderstände, die das Unternehmen, die Organisation betreffen, sind wirksam.

Außerdem wirkt ein Phänomen, das allen Veränderungen innewohnt:

Nach Einführung der Veränderung wird für eine kurze Zeit alles noch schwieriger, zeitaufwendiger, arbeitsintensiver, denn neues Verhalten muss geübt werden. Das sind dann zusätzliche Argumente für diejenigen, die den Misserfolg der Veränderungsbemühungen schon vorausgesagt haben. Fortschritt und „fortschreiten“ haben eines gemeinsam: Wer sich in Bewegung setzt und einen ersten Schritt tut, der steht für kurze Zeit nur auf einem Bein und wackelt etwas.

Diese Veränderungswiderstände sind Herausforderungen und Ansatzpunkte für die Veränderungsmethodik.

2. Erfolgsprinzipien („Gesetze“) für Veränderungsprozesse

Es gibt fünf Prinzipien oder Gesetze, die berücksichtigt werden müssen, wenn verhaltensorientierte Veränderungsprozesse funktionieren sollen.

a) Betroffene zu Beteiligte machen
Sicherlich gibt es Entscheidungen der Unternehmensleitung, die aus guten Gründen so lange wie möglich nur einem kleinen Kreis von Personen bekannt sein dürfen, bevor sie öffentlich werden. Bei Entscheidungen, die das Arbeitsverhalten von Führungskräften und Mitarbeitern betreffen, ist es sinnvoll, die Betroffenen so frühzeitig wie möglich in Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse einzubinden. Wer eingebunden ist, lernt die Veränderungsziele und deren Konsequenzen intensiver kennen und kann sein Knowhow zur Umsetzung einbringen. Außerdem, und das ist das wesentliche Argument, wird eine Entscheidung stärker mitgetragen, wenn man daran beteiligt war. Der dazu notwendige Zeit- und Arbeitsaufwand wird in der Umsetzungsphase mehrfach wieder eingespart. Die wirklich schwerwiegenden Fehler werden immer am Anfang von Prozessen gemacht. Wenn der erste Knopf im falschen Knopfloch steckt, sitzen auch alle anderen Knöpfe nicht richtig und man merkt’s meistens erst beim letzten Knopf.

b) Veränderungsprozesse werden durch den Auftraggeber controllt
Auftraggeber für unternehmesweit wirksame Veränderungsprozesse ist immer die Unternehmensleitung, für Bereiche immer der Bereichsleiter. Das ist nicht delegierbar, sonst leidet die Verbindlichkeit. Die Durchführung kann von anderen Stellen übernommen werden. Steuerung und Kontrolle (=Controlling) ist Aufgabe des Auftraggebers.

c) Veränderungsziele müssen immer messbar formuliert werden
Mit diesem Prinzip haben wir in Deutschland unsere Schwierigkeiten. Die Gegenargumente reichen von der Auffassung, dass „qualitative“ Ziele nicht messbar sind bis zum Standpunkt, dass Personal- und Führungsthemen nicht gemessen werden sollten, weil es sich negativ auf die Motivation und Zusammenarbeit auswirken soll. Vielleicht sind diese Fehleinschätzungen eine wesentliche Ursache dafür, dass wir Weltmeister sind bei technischen Produkten und Innovationen (Made in Germany), wo wir im μ-Bereich messen. Bei Themen wie Kundenorientierung und gerade Veränderungsprozessen, wo wir nicht messen, spielen wir jedoch in der 3. Kreisklasse. Im angelsächsischen Sprachraum gilt die Regel: Nur was gemessen werden kann, kann gemanagt werden. Völlig unverstanden und missachtet wird, dass die Messbarkeit nicht nur für die Kontrolle sondern gerade für die Zielfindung wichtig ist, also der Steuerung von Arbeitsprozessen dient. Die messbare Beschreibung der Ziele zwingt zur klaren Definition von dem, was erreicht werden soll, also den erwünschten Ergebnissen, um dann daraus Aktivitäten abzuleiten. Das Produktivste an der messbaren Formulierung ist deshalb der gemeinsame Formulierungsprozess am Anfang eines Arbeitsprozesses (Wolfgang Schröder: Performance – Von der Arbeitswelt zur Ergebniswelt. München 2003, S. 90f.) Wer messbaren Veränderungserfolg erreichen will, muss zu erst messbare Ziele definieren.

d) Verhaltensänderungen bei Erwachsenen benötigen Feedback
Wenn Verhalten, wie bei Erwachsenen üblich, über Jahre eingeübt und angewendet worden ist, dann ist Verhaltensänderung schwer. Wie schon Lewin vor über 60 Jahren in seinem Phasenmodell erklärte, muss zuerst bestehendes Verhalten „aufgetaut“, dann verändert und danach wieder „eingefroren“ werden. Auftauen ist immer mit Betroffenheit verbunden: Was uns nicht betrifft, macht uns nicht an. Diese Betroffenheit ist praktisch nur durch Feedback zu erreichen. So ist z.B. eine Veränderung des Kommunikationsverhaltens nur möglich, wenn die Person zuerst Feedback durch einen Beobachter zum aktuellen Verhalten erhält. Neue Verhaltensweisen einfrieren bedeutet, kontinuierliches Feedback aus Meilensteingesprächen oder aus dem Vergleich mit messbaren Zwischenergebnissen zu bekommen. Ohne messbare Ergebnisse ist Feedback nur schwer möglich. Aber selbst das reicht noch nicht aus.

e) Individuelle Verhaltensänderung ohne Veränderung der Rahmenbedingungen ist unwahrscheinlich.
Vergessen oder wenig beachtet wird das sozialpsychologische „Gesetz“, dass konkretes Verhalten immer im Zusammenspiel von Persönlichkeitsvariablen und Einflussgrößen der Situation, der relevanten Umwelt, entsteht. Diese Rahmenbedingungen benutzen wir oft als Argumentationshilfe, wenn wir Verluste, eigenes Scheitern oder Niederlagen erklären müssen. Für Misserfolge sind immer die Anderen verantwortlich, die Weltpolitik, der Markt, der Kunde. Die Rahmenbedingungen sind aber wirklich mitentscheidend.

Beispiel 1:
Viele Bildungsmaßnahmen in Form von Seminaren sind unter dem Gesichtspunkt der Informationsvermittlung möglicherweise sehr effizient, aber gleichzeitig nicht effektiv hinsichtlich der konkreten Verhaltensänderung am Arbeitsplatz. Die konkrete Arbeitssituation am Arbeitsplatz hat sich durch das Seminar nicht verändert und es entsteht das viel diskutierte Transferproblem der Bildung.

Beispiel 2:
Verkäufer mit Teilzeitverträgen sollen sich dann im Geschäft aufhalten, wenn die größte Zahl der Kunden anwesend ist. Wir können die Arbeitszeiten nun detailliert und individuell vereinbaren. Wir können aber auch mit variablen Gehaltsbestandteilen arbeiten, der an den Umsatz geknüpft ist. Ist der Anteil groß genug, werden die Verkäufer dann anwesend sein, wenn die größten Umsatzchancen bestehen. Sie werden sich also selbst lenken.

Über Rahmenbedingungen kann Verhalten indirekt einfacher beeinflusst werden, als über den Versuch, direkt die „Persönlichkeit“ zu verändern. Untersuchungen deuten darauf hin, dass 80% der Ursachen für unproduktives Verhalten in den Rahmenbedingungen für Arbeit liegen und nicht in den Akteuren. Die Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse betreffen in erster Linie eine veränderungsfreudige Unternehmenskultur und eine Infrastruktur für Führung (Führungssysteme und –instrumente), die sinnvolle Veränderungsprozesse nicht nur unterstützen, sondern geradezu herausfordert.

Praktische Konsequenz:
Ein effektives Change-Management, das die Veränderungswiderstände berücksichtigt und auf den beschriebenen Prinzipien aufbaut, schafft deshalb zuerst eine geeignete Infrastruktur, in der Veränderungsprozesse systematisch initiiert und gesteuert werden. Außerdem bietet es methodische Hilfestellung, um Veränderungsprozesse zu realisieren. Mit drei Praxisbeispielen soll die Umsetzung dieser Forderungen beschrieben werden.

3. Change-Management: Best-Practice-Beispiele

Beispiel 1: Das System Zielorientierte Führung: Infrastruktur für Veränderungsprozesse

Die Realisation von Veränderungsprozessen ist klassischer Inhalt der Arbeit von Führungskräften und nimmt heute immer größere Zeitanteile ein.

Veränderungsbedarfe werden z.B. abgeleitet aus Schwachstellenanalysen, Prognosen oder Benchmarkingprozessen, die letztendlich zu mehr oder weniger ausformulierten operativen oder strategischen Unternehmens- oder Bereichs-, bzw. Teamzielen führen. Dieser Führungsprozess kann durch das System Zielorientierte Führung/Projektmanagement auf konzeptionelle Füße gestellt werden. Das System besteht, wie jede System aus drei Elementen: Konzept/Regeln, Prozesse/Maßnahmen, Instrumente/ Methoden, die an anderer Stelle detailliert beschrieben worden sind (Schröder, Performance 2003, S. 161ff).

Das System Zielorientierte Führung/Projektmanagement hat nur noch wenig zu tun mit den Management-by-Objectives-Gesprächen des letzten Jahrhunderts. Diese Gespräche werden noch benötigt, um individuelle Entwicklungsziele unter vier Augen zu erarbeiten. Deshalb sind Zielklausuren die Basis, die in Form von überlappenden Teams durchgeführt werden, beginnend in der Unternehmensleitung. Die Führungskraft ist in einer Klausur Mitarbeiter seines Vorgesetzten, in der folgenden Klausur Vorgesetzter seiner Mitarbeiter.

Die Inhalte jeder Klausur sind:

- Vorstellung der übergeordneten Ziele

- Sammlung der Zielfelder aller Beteiligten (Vorgesetzter, Mitarbeiter)

- Zuordnung zu Personen, die für die Ergebniserreichung verantwortlich sind

Erarbeitung von SMART-Zielen (Specific (genau beschrieben), Measurable (meßbar), Attainable (erreichbar), Relevant (wichtig) Timed (zeitlich bestimmt) für Projekte und Metrics für Zustandsgrößen (KPI)

Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass ein solches System überflüssig sei, weil die wesentlichen Ziele schon klar formuliert sind. Das ist in der Regel nicht der Fall, wie folgende Übersicht verdeutlicht (Abbildung 2).

In Unternehmensplänen finden sich meistens gut quantifizierbare „Ober“-Ziele. Diese Ziele, meist „Big Points“ müssen in Teilziele zerlegt werden (nicht in Aufgaben). Die schwer quantifizierbaren Ziele, darunter auch Verhaltensziele, werden nicht berücksichtigt. Gerade bei Veränderungsprozessen entstehen darüber hinaus Entwicklungsziele für Bereiche und Personen, die gesteuert werden müssen.

Im Kern geht es darum, in den Klausuren relevante Leistungs- und Veränderungsziele gemeinsam zu erarbeiten. Die Klausuren dienen außerdem der Systemeinführung und dem Training der Methodik.

Nach über 350 durchgeführten Klausuren können folgende Erkenntnisse als gesichert gelten:

- Es gibt keinen einfacheren oder zeitlich kürzeren Weg, individuelle Ziele oder Teamziele aus Unternehmens-, Bereichsziele abzuleiten, mit den Zielen der Betroffenen zu ergänzen und auf Verantwortliche aufzuteilen. Das betrifft insbesondere schlecht messbare, qualitative Ziele

- Der Sinn und Zweck von (Veränderungs-)Zielen kann erklärt und geklärt werden (Betroffene zu Beteiligte machen)

- Veränderungswiderstände können thematisiert und abgebaut werden

- Es entsteht Transparenz über die „Big Points“, die im kommenden Jahr auch von anderen Bereichen/Teams/Kollegen gemacht werden sollen

- Die Abstimmung der Zusammenarbeit und der Zuarbeit ist einfacher

- Es gibt keinen geeigneteren Weg, Ziele messbar zu formulieren. Bei der messbaren Formulierung werden Auffassungsunterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter über Inhalte, Ergebnisse und Termine deutlich und können im Vorhinein geklärt werden.

- Nur über Ziele kann beurteilt werden, ob die richtigen Aktivitäten ausgewählt werden. Ziele machen den Unterschied deutlich zwischen Effektivität und Effizienz: Effektivität bedeutet das Richtige richtig tun. Effizienz bedeutet, irgendetwas richtig tun. Wer Aufgaben vereinbart, kann nur Effizienz überprüfen. Erfahrungen zeigen, dass in Deutschland 80% der Inhalte von Zielvereinbarungen Aufgaben betreffen und eben nicht Ergebnisse

- Delegieren funktioniert nur mit Zielen, nicht mit Aufgaben

- Projektmanagementverfahren werden als notwendiges Umsetzungsinstrumentarium akzeptiert und angewendet. Führungskräfte berichten, dass der mangelnde Erfolg des Projektmanagement nicht auf die verwendeten Methoden, sondern auf die fehlende messbare Formulierung der Ziele zurückzuführen sei

- Es entsteht eine Dynamik im Team, die manche Klausur bis spät in die Nacht trägt, weil hier an den Themen gearbeitet wird, die jeden betreffen

- Die Klausuren sind Teamentwicklungsmaßnahmen

- Wenn das System stringent im Unternehmen angewendet wird und im Jahresverlauf die Fortschritte durch Meilensteingespräche im Team besprochen werden, dann ist der Erfolg an der Unternehmszielerreichung messbar

- Wenn die Klausuren durch den Human Ressources-Bereich moderiert werden, dann können Zielvereinbarungen mit dem HR-Bereich über notwendige Unterstützungsmaßnahmen getroffen werden. Der HR Bereich wird zum „Businesspartner“.

Die Zielklausur kann auch in abgewandelter Form als Instrument zur Teamentwicklung und als Startworkshop für neue Führungskräfte oder neu gegründete Bereiche eingesetzt werden.

Das Führungssystem Zielorientierte Führung/Projektmanagement schafft eine geeignete Infrastruktur für Veränderungsprozesse.

Beispiel 2: Der exemplarische Prozess „Die wöchentliche Teambesprechung“

Wer kennt sie nicht, die wöchentliche Freitags-, Montags-, Führungskräfte-Runden, die Postbesprechung, das Bereichsmeeting oder wie diese Kommunikationsplattformen auch immer genannt werden. In einem Unternehmen war diese Runde immer wieder Anlass für heiße Diskussionen. Alle übten Kritik aber keiner wollte sie missen. Die Kosten für die Runde pro Jahr lagen auf der Hand = Zahl der Teilnehmer x Anzahl der Stunden/Woche x Stundensatz der Teilnehmer x 48 Wochen (+ entgangener Umsatz).

Der Nutzen wurde durch permanente Kritik und Nörgelei in Frage gestellt (was auch wieder Arbeitszeit kostet).

In einer Klausur wurde beschlossen, dass ein Mitarbeiter das Ziel bekommen sollte, die Freitagsrunde zu optimieren. Vereinbart wurde Folgendes:

Herr X ist verantwortlich für die Optimierung unserer Freitagsrunden.

Für die 5 Freitagsrunden zwischen dem 17. Dezember 2004 und dem 28. Januar 2005 stellt Herr X in der Freitagsrunde am 4. Februar das Ergebnis einer Befragung aller Führungskräfte und Mitarbeiter zur Zufriedenheit mit den Inhalten, der Durchführung und den Effektivität der Freitagsrunde vor, wobei die durchschnittliche Zufriedenheit auf einer (Schulnoten)-Skala von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) im Bereich 2, 0 oder besser liegen soll.

Auf den ersten Blick scheint dieses Ziel eher lächerlich formuliert und unerreichbar zu sein. Es beschreibt als Ergebnis im letzten Satz jedoch genau das, was erreicht werden soll. Das Wesentliche ist aber der Veränderungsprozess, der sich aus diesem SMART-Ziel ableitet:

1. Erfassung der Meinung aller Betroffenen („Wie müsste die Freitagsrunde gestaltet werden, damit ich die Freitagsrunde mit der Note 2 oder besser beurteilen würde?“)

1. Zusammenfassung der Ergebnisse, Erarbeitung eines Vorschlages zur Gestaltung der Freitagsrunde und Information aller Mitarbeiter und Führungskräfte über Ergebnisse und Vorschlag bis 26.11.04

1. Entscheidung zur neuen Gestaltung der Freitagsrunde am 3.12.04 in der Freitagsrunde

1. Umsetzung der neuen Freitagsrunde ab 10.12.04, hier mit einem letzten Tagungsordnungspunkt: Erfüllt diese Form der Freitagsrunde unsere erarbeiteten Erwartungen oder müssen wir etwas anpassen? (Testlauf)

1. Durchführung von fünf Freitagsrunden (17.12.04 – 28.1.05)

Bekanntgabe Ergebnisse Erfolgscontrolling, Planung nächster Schritte am 4.2.05

Als nach 6 Monaten zur Effektivität und Zufriedenheit mit der Freitagsrunde nachgefragt wurde, waren die ursprünglichen Probleme kein Thema mehr.

Beispiel 3: Entwicklungsprogramme für Führungskräfte

In der Regel bestehen Entwicklungsprogramme für Führungskräfte aus einer Reihe von Seminaren. Diese kostenintensiven Maßnahmen können genutzt werden, um Veränderungsprozesse im Unternehmen umzusetzen. Abb. 3 zeigt Struktur, Prozesse und Maßnahmen eines realisierten Beispiels.

Solche Konzepte haben einen Mehrfachnutzen:

- Das theoretisch Gelernte wird direkt in der Praxis umgesetzt, Veränderungswiderstände werden sofort bearbeitet. Wenn Erwachsene lernen sollen und wollen, dann muss das Gelernte nützlich und umsetzbar sein.

- Lernen als Wissenstransferprozess zu verstehen, der am Arbeitsplatz beginnt und erst mit der Umsetzung dort endet, sichert Veränderungsprozesse.

- Unternehmensrelevante Themen wie die Erarbeitung von Messgrößen für Stellen oder Abteilungen werden zusammen mit den Betroffenen erarbeitet und können für weitere Maßnahmen genutzt werden.

- Über die Projekte werden konkrete Lösungen für aktuelle Unternehmensthemen erarbeitet und umgesetzt.

Wenn die Projekte richtig ausgewählt, gesteuert und realisiert werden, kann mit den Projektergebnissen das gesamte Programm bezahlt werden.

Die Seminarmethodik baut ebenfalls auf den Grundlagen für Veränderungsprozesse auf. Dazu gehören auch anonymisierte und teilöffentliche Feedbackprozesse, die im Sinne von Lewin „auftauen“ sollen.

Insgesamt soll durch die Beispiele deutlich werden, dass verhaltensorientierte Veränderungsprozesse machbar sind. Sie erfordern aber einen ganzheitlichen, systemischen Ansatz. Wenn es stimmt, dass Menschen den Fortschritt „lieben“ und gerne nutzen, individuelle Veränderungsprozesse jedoch „hassen“ und zu umgehen versuchen, dann sind die beschriebenen Prinzipien und Prozesse geeignet, diesen Widerspruch aufzulösen.

Der Artikel wurde im Jahr 2007 (Perspektiven systemischer Entwicklung und Beratung von Organisationen. Hrsg. von Nino Tomaschek, Carl-Auer Verlag Heidelberg, 2007, S.287–300, hier gekürzt und von mir bearbeitet) veröffentlicht und zeigt wesentliche Einflussfaktoren und praktizierte Beispiele für erfolgreiche Veränderungsprozesse. Sie kommen auch heute in vielen Unternehmen noch nicht zur Anwendung. Konzepte und Maßnahmen sind in den letzten 10 Jahren maßgeblich verbessert worden.

Dr. Wolfgang Schröder
Personal-Systeme
58540 Meinerzhagen
Tel. 02354-6566
Dr.W.Schroeder@t-online.de

zur Website Dr. Schöder

Zur Person:
Diplom-Kaufmann, Dr. rer. pol. Wolfgang Schröder ist Leadership- und Managementexperte, Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel, Unternehmensberater sowie Trainer und Managementcoach in Personal- und Führungsfragen. Zusammen mit Prof. Dr. Rolf Bronner hat er 1983 den meistzitierten Klassiker zum Bildungscontrolling im deutschsprachigen Raum geschrieben. Deshalb ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sein Erfolgsmasstab für mitarbeitende Beratung und Training.
Während der über 30-jährigen beruflichen Tätigkeit in Führungspositionen großer Konzerne (Fichtel & Sachs, MBB, DASA/EADS) und als Selbstständiger hat er mehr als 4000 Trainings- und Workshoptage sowie Vorträge im In- und Ausland gehalten und innovative Problemlösungen entwickelt. Dazu gehören Talent-Management-Systeme, Orientierungsworkshops um Mitarbeiterziele und betriebliche Chancen zu synchronisieren oder Zielklausuren, die wesentlich zu EBIT-Steigerungen im zweistelligen Bereich beitragen und mit wirklich funktionierenden Mitarbeitergesprächen verknüpft werden können. Mit der Manager Performance Map hat er das erste Werkzeug geschaffen, mit dem Führungskräfte Personal- und Bereichsmanagement als Führungsgrundlage in den Griff bekommen und Führungsverhalten gezielt verbessern.
Sein vielfältiges Praxis-Know-how setzt er ein für kleine, mittlere und große Unternehmen zahlreicher Branchen und öffentliche Auftraggeber.